SPLNÍME PĚTILETKU?

“If you don’t know where you’re going, you’ll probably not wind up there.”
(Forrest Gump)

Ještě jako Husákovi děti jsme neustále slýchávaly ve Zprávách, že „pětiletku“ je potřeba nejen splnit, ale i náležitě překročit. Po Revoluci jsme se domnívali, že je s pětiletkami konec, že se jedná o přežitek doby, ale ono ne.

S příchodem západních firem na náš trh se k přesnému plánování (budgeting) přidalo ještě přesnější prognózování (forecasting). Proč to ty firmy tedy dělají? Není to ve skutečnosti ztráta času? V hotelech přece víme, že pravidlo „CASH IS KING“ funguje, takže dokud nám jede cash flow, vše je v pořádku, nebo ne?

Během poslední krize se mnozí hoteliéři a provozovatelé ubytovacích zařízení přesvědčili, že ne. Cash flow najednou nebylo tak silné a bylo potřeba se firemním financím a finančním tokům podívat podrobněji na zoubek. Dokonce mnoho hotelů v té době tvořilo své úplně první rozpočty.

Říká se, že i „špatný“ budget (rozpočet) je lepší než žádný. U prognózování výsledků platí totéž. Nepsané pravidlo je dokázat prognózovat s přesností na 95-97 %. Ale jak toho dosáhnout, pokud nemám k dispozici žádný sofistikovaný systém, nebo neznám USALI standardy (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry)? Na druhou stranu, pokud problematice nerozumím, jak si mám ověřit, že systém pracuje správně?

Budgeting není jen zbytečná tabulka

Člověk si rozpočet pravděpodobně představí jako složitou tabulku s mnoha čísly, ukazateli, specifickou analytikou a mnoha dalšími blíže nespecifikovanými položkami. Jenže, dosadit čísla do oné tabulky, to už je ta pomyslná třešnička na dortu, které předchází hledání odpovědí na mnoho i zdánlivě nesouvisejících otázek. 

Každá účetní vám potvrdí, že umět „účtovat“ hotel, není jen tak a že to má opravdu svá specifika. Také často zjistíme, že účetní pohled na budget se nemusí tak úplně shodovat s tím naším hotelo-manažerským.  Jak ale najít tu cestu, abychom z dat získali ty odpovědi v podobě, ve které je potřebujeme?

A proč tedy budgetu věnovat naši energii?

Možná proto, že se jedná o naši první prognózu následujícího roku?

Protože nám pomáhá ověřovat námi stanovené cíle? 

Je to náš první cíl, který by měl být dostatečně ambiciózní a zároveň by nás jeho meziroční navýšení nemělo demotivovat.

Naopak pokud je plán příliš nízký, nepokryje nám ani provozní náklady. A nákladový rozpočet nelze snižovat donekonečna. To se nám dříve či později odrazí na kvalitě poskytovaných služeb, posléze na recenzích hostů, a to následně vede k nižší průměrné ceně (ADR), RevPAR, GOPPAR a dalším KPI´s atd. Tím se nám postupně může začít roztáčet spirála, kterou už nebudeme umět včas zastavit.

K rozpočtu se váží dílčí kroky, které je potřeba naplnit z obchodního úhlu pohledu, dává nám zpětnou vazbu, nastavujeme cenovou politiku atp. Právě třeba bez zmiňovaných „pětiletek“ jen stěží rozplánujeme své investice na rozšíření hotelového wellness nebo vybudování většího konferenčního prostoru. Jedná se zároveň o častý motivační faktor, na kterém závisí část našich odměn. A takto bychom mohli pokračovat dál.

Ale jak na to? Důležité je začít. Pokud i vy hledáte odpovědi jak a podle jakých „pravidel“ sestavit hotelový rozpočet, rádi vám pomůžeme!

Přijďte na náš otevřený kurz Budgetingu, nebo můžeme toto téma probrat v rámci konzultace!

Těším se na vás!

Jiřina Jenčková
Jednatelka & Senior consultant